逆势增长的故事往往比繁荣时期的增长更令人兴奋。

2022年，这个故事的主角是波司登：今年双11，波司登除了夺得京东、唯品会女装品类第一名外，还首次登顶天猫女装品类第一。双12期间，波司登增长较大，天猫旗舰店销售额同比增长超过80%。

除了临近年底的羽绒服销售旺季，波司登截至9月30日的2022年半年报也透露其淡季“两增一减”：该品牌羽绒服线上收入夹克业务同比增长32.0%；品牌业务毛利率提升至63.6%；库存周转天数同比减少31天至181天。

尤其是当中国服装协会公布今年1-9月我国规模以上服装企业增速较上半年放缓2.4个百分点时，波司登的好成绩显得尤为难得。近日，波司登还荣获《哈佛商业评论》颁发的2022年度中国新增长数字化先锋奖。

这个“小作坊”成立于1976年，最初只从事来料加工和贴牌加工。依靠8台缝纫机创造了今天中国第一羽绒服品牌。 2018年“聚焦主渠道、聚焦主品牌”战略提出后，波司登回归品牌主导的发展模式，推动产品、零售、供应链全方位升级：一方面时尚，另一方面，还有全面的“海、陆、空”风格。凭借方位营销方式，连续27年成为中国市场销售冠军，总规模全球领先。

波司登一方面赚了面子，另一方面也强化了普通消费者看不到的面子。如果说之前它“只是”羽绒服行业第一，那么今年位居天猫女装第一，意味着它又向前迈出了正确的一步，至少在策略和方法上。

波司登今年的逆势增长，与其数字化业务创新和DTC（直接面向消费者）能力建设有关。

去年9月，天猫宣布成为DTC平台，并发布了一套经营管理方法论。其主要目的是以消费者为中心，帮助企业进行消费者生命周期管理——洞察、获取、沉淀或运营消费者，反向推动企业供应链生产和产品设计的变革。其中，消费者和产品分别构成了企业滚滚前进的两个轮子，因此该方法论的核心在于“双轮驱动”。

回顾过去，波司登的新进展取决于几个关键动作：

1、精准定位高净值客户群体，利用用户数字化运营产品和用户全生命周期运营体系，对用户进行精准分层和差异化，增强品牌忠诚度和用户粘性；同时，基于会员行为数据和消费需求洞察推动产品创新和消费者体验提升，逐步形成消费者驱动的产品数字化运营体系。

2、不断探索现有品类趋势，将品牌DNA与天猫数字生态实验室等阿里巴巴数字技术相结合，通过洞察品牌核心客群需求和市场产品趋势，提高开发设计的精准度。从商品的策划、开发到产品的上市，都紧密配合天猫平台的节奏，提高新品上市的成功率，实现单品爆款和销量增长。

3、注重消费者体验，根据自身消费者喜好和洞察、多元化的消费产品组合和产品细节、羽绒服新国标及羽绒服清洗指南等消费者关心的话题和问题，通过短视频的方式，组合，通过直播等丰富的内容方式向消费者展示，将品牌和产品的核心价值更直观地传达给消费者。

4、与过去相比，电商部门高层及各部门更加注重与重点渠道的合作，在组织层面高度重视品牌创新。

“经营品牌，就是经营消费者的感觉”

注重功能性的羽绒服一度与时尚绝缘。

2018年，正当波司登重新定位品牌时，Canada Goose正式进入中国市场。万元的价格也挡不住消费者线下排队的脚步，每家新开店都人气爆棚。从此，羽绒服不仅开始流行，还在时尚圈占有一席之地。

也正是从这一年起，波司登开始进军时尚圈，同时强调科技属性。

在时尚方面，与国际知名设计师如Tim Coppens、Ralph Lauren前设计总监、LV、Balenciaga前设计师Atlein、Herms设计师Jean Paul Gaultier等都有合作，甚至还参加过国际四大时装秀几周。纽约、米兰和伦敦时装周。

最重要的是，曾经只为保暖而存在的羽绒服，在波司登洞察潮流、洞察人群之后，开始有了更多的设计元素：除了2021年推出的风衣羽绒服，波司登还发布了“新一代羽绒服”。今年的“轻薄羽绒服”。它结合了卫衣、羊羔绒、羽绒等元素，改变了以往轻薄羽绒服的刻板印象，为年轻消费者提供了更多选择。同时，羽绒服也有更加多样化的使用场景：除了室内汽车外，它还可以出现在帐篷里、雪原上，甚至森林里的徒步小道上。

技术实力方面，分别于2019年和2021年发布了Climbing 1.0和Climbing 2.0系列，帮助中国登山队成功攀登8848.86米的珠穆朗玛峰。

此外，除了在淘宝、抖音上进行直播，并在各社交媒体平台上推出各种短视频外，波司登还在上海东方明珠塔、全国各地高铁站上投放了自己的户外巨幅广告，以及纽约时代广场的建筑物。谷爱凌、易烊千玺等年轻偶像也成为其2022年品牌代言人。

更DTC品牌化的举动是，今年10月，波司登在上海南京西路开设了全球首家品牌体验店。与那些热衷于在上海安福路或南京西路开设旗舰店或体验店的新消费品牌一样，波司登希望通过品牌体验店，将自己新的品牌印记铭刻在更多人的脑海中。

改变时尚、强调高科技、海陆空全方位宣传，正是波司登持续构筑品牌壁垒的方式。正如波司登品牌创始人、董事长兼总裁高德康在哈佛商业评论新增长大会中文版颁奖典礼上所说，“管理品牌，就是管理消费者感受”。

品牌DNA和数字力量的结合

今年之前，阿里巴巴的服务员在联合创办波司登电商业务时发现，虽然波司登的销售数据已经达到行业前列，但其新品推出的成功率却略低于其他品牌。核心症结并不是波司登的产品不够好，而是新品的推出与天猫平台的节奏和资源不匹配。

一个领先的品牌必须兼具产品力和品牌影响力。服装品牌的影响力不能仅靠单一产品支撑，需要产品系列和大规模IP营销的支撑。

今年年初，波司登梳理了今年的“三大战役”目标，根据不同时期的气温，重点推出不同的产品：比如9-10月，重点推出适合露营、休闲的轻薄羽绒服。户外运动，然后是十月和十月。 11月，我们将分别推出轻型户外羽绒服系列和重型高端户外羽绒服系列。

根据这些产品的新节奏，从产品规划阶段到营销资源，波司登充分利用平台和生态的数字力量来协助自己做出每个阶段的关键决策。同时与天猫保持密切沟通和节奏匹配。

在产品规划阶段，为了配合自身快节奏的规划，波司登依托生态服务商栗店和天猫的数字化工具，每月完成羽绒服市场调查报告，提供当前流行的产品以及哪些类型的产品有潜力。变得流行。基于波司登现有托盘的补充。双11，波司登和天猫还分别梳理了S级（销售额300万元以上）和A级单品（销售额100万元以上）。其中，“远征”系列参加双11首年就成为百万级单品，进入TOP产品行列。

在营销资源匹配方面，波司登轻薄羽绒服系列参加了9月份的小黑盒超级新品计划，还将线下秀移至淘宝直播间。刚刚过去的双12购物节期间，波司登还利用《总裁来了》、《大明星今夜》、《直播盛典》等重点营销IP，为新品制造爆炸性热潮。

齿轮不断咬合

一个公司的某个决策是否重要，外界往往会从该公司的战略、组织和资源来判断：公司的战略是否与这个决策相关、组织是否做出针对性的调整、资源是否会倾斜等。朝向它。

从今年开始，波司登与天猫似乎表现出了比以往更强烈的合作意愿和态度。双方交流更加频繁、深入、更高层次。从原来的长期关注，到几乎每月一次的沟通，波司登与天猫高层积极会面，参与品牌产品和营销计划的共创。

就连波司登对服务商的要求也相应提高。过去主要负责人群洞察和营销的服务商现在甚至涉足产品规划和产品数据分析阶段。

两侧齿轮处于不断啮合的过程中。

中国电商行业用了20年的时间走完了国外几十年才走完的路，互联网行业对实体经济的渗透率也逐渐达到30%左右。对网络零售服务更高要求的中国消费者、更先进的电商平台以及更具消费意识的新一代品牌正在不断反向创造新的消费供给。