双势战略将企业经营中最重要的维度定义为优势维度。如果说趋势是外部条件，那么优势就是内部条件。优势包括资源和能力。资源分为要素资源和品牌资产。能力又分为认知能力、技术能力、管理能力、营销能力、研发能力、文化能力等核心能力。

让我们一一解释一下。资源中的要素资源包括工厂资源、设备资源、财务资源、人才资源、渠道资源、关系资源等要素。资源中的品牌资产作为一种无形资产，也被定义为资源的重要组成部分。品牌资产存在于消费认知中，形成知名度、认可度、美誉度、忠诚度等综合资产。例如：当我们想到豪华车时，我们会想到奔驰、宝马；一提到新能源汽车，我们就会想到特斯拉、比亚迪、蔚来。这些是市场上存在的重要认知资产。再比如：盼盼木门品牌有一个核心资源优势，就是消费者对盼盼的认知度。作为1990年亚运会的吉祥物和国宝，盼盼承载着国家的精神象征。在知名度、认可度和美誉度方面，拥有雄厚的市场基础。因此，我在双势战略理论的指导下提出了国潮盼盼的品牌战略。目的是充分释放外部形成的巨大品牌认知资产，推动盼盼品牌争夺木门品类的领导地位。

工厂、设备、资金、人才、渠道、关系等资源是相对量化的资源，是战略实现的基本保障。另外，能力优势中要聚焦认知、文化、研发、管理、营销等核心能力。每项能力都能发挥优势几何倍数的战略效应，其中认知和文化为关键能力，技术和研发为次要关键能力，管理和营销为基础保障能力。认知能力强调企业决策者层面的认知能力，包括企业决策者的愿景、格局、判断、思想、精神、追求、人格等维度。还强调知行合一的战略实施能力。如果只注重认知，不知道如何分配资源、动员部署团队实施策略，那么这个能力是完全不够的。我们经常会遇到这样的经营者，他们对趋势变化了如指掌，知道什么样的战略路径可能会导致成功，但在资源投入方面却犹豫不决，缺乏勇气。组织的文化能力是驱动组织发展的重要基石。双势战略认为文化的培育以企业的事业理论为基础构建。它对使命、愿景和价值观有深刻的理解和实施，导致整个组织的一致努力。方向和行为规范，当无形的企业文化形成后，公司战略的实施和实施就会产生高效的协同效应。就像我国长期形成的行政效率一样，疫情控制是文化与管理能力高度协同的成功。文化的成功的出发点来自于企业经营者。经营者需要将自己优秀、积极的价值观和精神信条运用到管理中，甚至渗透到基层，形成自上而下的文化合力，增强组织的思想统一，形成战略信念。让组织中的每个人都相信企业战略，亲自实践它，并为此感到自豪。研发也是能力优势的重要组成部分。企业研发来源于长期的技术驱动习惯。优秀的企业尤其重视研发。大多数企业都会硬性地将销售额的一定比例划拨为研发费用。一个不注重研发的企业必然会被市场淘汰，不得不提的是联想。它只注重营销，不注重技术和研发。导致其没有核心竞争力，没有品牌资产的核心技术积累。我们认为这将受到很大的损害。最后，管理和营销作为基础保障能力，强调现代化管理体系的系统化实施，包括各种生产体系、工艺体系、财务体系、人事体系等，而营销能力则强调营销团队的支撑。打造，渠道拓展能力，市场推广能力，用户运营能力。作为基础支撑能力，我们要做的就是建立一个体系标准化、信息对称的体系。此外，更节能的认知、文化和研发能力必须共同发挥作用，才能成倍放大公司的能力优势。

最后，我们用一个公式来定义优势，优势=资源（要素资源（工厂资源+设备资源+财务资源+人才资源+渠道资源+关系资源）品牌资产）能力（（管理+营销）认知度知识文化研发）。在企业战略的规划和实施中，除了强化要素资源、管理和营销能力外，还要注重强化品牌资产优势。最重要的是充分发挥认知能力、文化能力和研发能力三个方面。这是具有乘数效应的可变因素。

1.能力优势

能力是人类社会进步最重要的因素。我们经常谈论改变世界。改变世界是结果，而实现结果的因素是能力。从能力到实现，强调人的认知、行为、意志。两者缺一不可，共同努力才能取得成果。企业的能力是制度优势的体现，不仅体现在决策层面，也体现在执行层面，更体现在基层员工层面。能力是自上而下的实施和自下而上的系统支撑。它不仅强调现有的能力体系，而且强调演进的能力体系，这是企业取得优势并最终发挥作用的关键部分。

双势战略强调发现趋势。趋势发现本身强调的是对趋势的识别能力，对趋势的充分分析和洞察，对趋势形成判断和把握的能力。这是企业能力优势的一个方面。能力分为三个层次：决策层、执行层、执行层。在决策层，我们强调高层管理人员的战略认知能力、文化能力和系统能力；在执行层，我们强调中层管理人员的认知能力、文化能力和系统能力。对于执行层，我们强调基层的认知能力、文化能力、制度能力。三者共同作用，将战略知识与行动融为一体，共同构成企业认知、技术、管理、营销、研发、文化等方面的能力体系，推动战略目标的实现。

我们关注经营者的心路历程，从他过往的人生经历和创业经历中进行总结。他过去做过什么样的事情，或者放弃了什么样的诱惑，什么样的格局，什么样的情况，一定在这里面反映出来。精神体现了什么样的价值观？在我接触过的经营者中，有各个领域、各个行业的优秀公司领导。他们有的从事传统防水材料行业，有的从事高端鹅绒被制造，有的从事时尚新消费饮水杯，有的从事定制家居。有的从事快速消费品，有的从事婴幼儿奶粉和辅食，有的从事山酒，有的从事啤酒白酒行业，有的从事调味品行业，有的从事调味品行业有的从事高精尖行业，有的从事智能家居。以及不同行业的其他领导者。我想说，我接触过的经营者都是非常优秀的，值得敬佩的！他们普遍受过高等教育，有强烈的社会使命感，有强烈的爱国主义精神。他们敢于创新、挑战自我、打破规则。它们都推动了行业各领域的进步，为用户和社会创造了巨大的价值。

企业经营者的能力代表了企业的核心能力，是企业的大脑和心脏。因此，能够把企业做大的企业经营者，无论是在经营才能、管理、社会活动、思想、意志、人格等方面，都具有比别人更高的能力。都处于更高维度的境界。只有高维能力才能进行降维打击。在经营者高维能力的驱动下，组织在快速发展的同时，必然会聚集一批志同道合的人才团队。这个经营者能力的能量会引起人才的介入，进而形成相同的文化认同。智商核心团队通过系统的文化和行为落实到组织全体员工，形成强调的组织能力，体现在认知、文化、研发、管理、营销等各个方面，共同构成内驱能力组织的特点，这是区别因素。与其他组织形式相比，具有差异化核心价值观的组织是存在的。我们会看到很多经历过大风雨的商界精英。他们曾经辉煌，却因战略失误或其他不可抗拒的原因而衰落。然而，经过一段时间的沉寂后，他们能够迅速聚集起一批曾经一起工作过的同事、战友，然后重新出发，然后再次变得强大。起来。我们认为，这是核心能力的成功，它包括长期形成的精神、意志、业务认知、智慧。比如我们熟悉的褚时健；比如史玉柱。还有一些成功的企业家之所以成功，是因为他们了解商业的本质，并对自己有某种有价值的信念。比如小蚕茶的杜国英、农夫山泉的钟睒睒。

2.认知是核心优势

人与人之间最大的差异就是认知的差异。我们认为认知能力是企业优势构成中的核心优势。从战略到执行，认知能力优势直接决定了企业战略制定的高度。也决定了战略实施的效果。经营者的认知对于企业的战略发展方向起着至关重要的作用。更高层次的认知可以弥补企业的短板，同时也可以充分发挥企业的各种优势。当经营者的认知水平高于行业整体水平时，那么更多的外部资源就会主动向企业聚集，同时组织的各种能力也会随着认知的提升而提升，包括文化能力、研发能力、管理能力、营销能力等方面的提升。各方面的资源也将全面参与认知为中心的战略构建，包括工厂资源、设备资源、财务资源、人才资源、渠道资源、关系资源和其他要素资源。与此同时，品牌的资产也将不断积累。

我们以字节跳动为例。张一鸣对互联网信息的理解是信息找人。形成这个底层认识后，通过算法的成熟，最初从构建起家的今日头条一炮而红，改变了业内人士查找信息的底层系统，大量资本参与其中驱动资源涉及其中，包括硬件、人才、政策、公关等绝对优质的资源。随后，围绕找人求资讯的意识，抖音、抖音等纷纷上线。西瓜、火山，以至于在短视频、直播爆发的2020年，抖音火遍全球。从这个案例我们可以看出，字节跳动能有今天的成功，可以归功于张一鸣的找人信息意识。可以说，如果没有这样的底层意识，字节跳动不可能在这个时代取得如此成功。直接震惊了美国高层，以至于美国政府对抖音实施商业制裁。至于拼多多的黄峥，拼多多受到保险业的启发，提出了反向资本的概念。他用保险运营的逆向逻辑为拼多多的业务底线找到了逻辑合理性，建立了让货找到人的C2M策略。底层认知也促成了拼多多的快速进步，这与字节跳动的底层认知颇为相似。我们再举一个例子。花西子创始人花满天在制作花西子之前，曾成功运营百雀羚、水典等国产品牌。他10年扎根国货的品牌运营经验，让花满天在国货美妆领域积累了深厚的知识。因此，我们看到花西子在两年前就问世了，并占据了国内美妆品类销量的领先地位。知识强大到一定程度，必然会创造出各种资源。参与多个周期，共同推动品牌成为新消费时代的成功典范。再比如，元气森林的唐彬森在做快速消费品之前是一名游戏玩家。他早年通过创作风靡大学校园的开心农场游戏已经实现了财务自由，而互联网的经历让他对这款产品有了更本质的认识。同时，作为挑战者资本创始人，唐彬森还参与了拉面说、熊猫精酿、王小鹿、王酸辣粉等企业的投资。对快消品领域的研究和深入研究，让唐彬森对新消费群体有了更深入的了解。深刻的是，这些经历共同构成了唐彬森不同于传统快消品行业的认知。所以我们说元气森林的成功来自于创始人感悟的成功。这方面的例子不胜枚举。在大多数企业经营中，能否在激烈的竞争中获胜，或者在市场中找到差异化的路径，与经营者的认知水平有直接关系。

认知与操作者过去的经验密切相关。所有经验的总和共同造就了今天的经营者认知，这些认知包括对市场的认知、对产品的认知、对战略的理解。认知，对文化的认知，对管理的认知，对精神的认知，对信仰的认知，对价值的认知，对人性的认知，对宇宙的认知，对生命的认知等等，不仅存在于业务层面，还存在于业务层面。在社会层面和人类命运层面。它们是世界观、人生观、价值观的共同形成。当经营者在某个领域积累了足够的经验或者形成了超乎常人的精神意志和信念时，就形成了一套从实践中总结出来的经营思想和经营理念。那么，我们可以看到，他对规律和本质的把握是超越同龄人的，所以成功或者不断成功或者成功失败然后成功将是必然的。我们之前讲的褚时健、史玉柱、杜国英、钟睒睒就是这样的例子。当然，也有一些成功人士被动地通过跟风获得了成功，但他们并没有形成相对成熟的底层认识。因此，极容易导致下面的情况。失败或未能开展新业务。

3.企业家与企业家精神

为什么双势战略中很少使用“企业家”这个词，而更多地使用“经营者”？因为我们相信，大多数企业主不能被称为企业家，就像艺术家、科学家和教育家一样。比如，我们不能说弹钢琴的都是艺术家，不能说搞科学研究的都是科学家，不能说当老师的都是教育家。同样，我们不能说凡是从事商业活动的人都是企业家。没有足够的高度，就没有足够的商业成就，没有足够的社会贡献，没有正确的价值观，没有足够的使命和初心，企业主就不能称为企业家。更多企业主的企业经营只能定义为工作，就像教师教学、医生治病、程序员写代码一样。当一个企业在经营者的领导下，创造出促进社会发展的价值，成为社会的榜样时，我们将经营者定义为企业家。比如美国的马斯克，中国的任正非。在商人追求利润的商业领域，企业具有很强的特殊性。在讨论企业的存在价值时，更多人认同企业的属性就是追求利润。当然，没有什么错。如果从经济运行和国家运行的角度来看，企业是经济和国家运行的重要组成部分。企业创造商品和服务，并在流通中传递商品或服务本身的消费价值。这是公司对社会最大的贡献。基本职能定义，在各行各业中，不同的企业在不同企业主的管理下具有不同的社会价值效应。更高层次的运营商并不满足于基础维度的商品创造，而是具有较强的推动行业和社会进步的认知思维，因此投入研发和精力，不断驱动行业的技术变革和消费升级。前沿领域，对国民经济乃至全球经济产生巨大的拉动作用，带动整个商业文明的发展。企业经营者可以被认定为企业家，而推动人类和企业进步的追求和信念就是我们所说的企业家精神。

放眼全球，从微软的盖茨到苹果的乔布斯，再到亚马逊的贝佐斯，再到Mate（原Facebook）的扎克伯格，再到关心人类命运的马斯克，都是真正具有企业家精神的公司。家。在中国，真正能称为企业家的人屈指可数。大多数企业主无论规模有多大，都不能称为企业家。更多的是改革和国家发展带来的红利。在企业的发展中，我们看不到企业成长中可贵的精神。我们只追求规模和效率，关心个人财富，没有为国家和社会产生足够的精神价值输出。我们认为，当今中国最有影响力的企业中，能被称为民营企业家的有华为的任正非、福耀的曹德旺、小米的雷军、京东的刘强东、比亚迪的王传福等等，还有更多遥不可及的人。企业家的高度，或者只能说，大多数人都走在成为企业家的路上。在中国对企业价值的定义中，企业对社会的贡献价值远远大于企业本身的财富价值。中国企业家不仅要取得事业成功，更要强调家国情怀、初心使命、正确价值观。

当今世界，全球化日趋明显，人类命运紧密相连。全球企业家精神正在达到高度统一，越来越强调关爱人类、关爱环境、关爱社会、关爱经济、关爱经济。国家关心，企业家在创造社会价值的同时，也获得了更大的价值。当企业家关心更高的维度时，社会回报就会更大，不仅是财富，更是对人类精神的贡献。论影响力。

4.能力挖掘方式

我们说企业优势最重要的组成部分是能力优势，包括认知、文化、研发、管理、营销五个核心方面。那么，如何定义这些方面的能力，并形成整个组织认同的能力优势呢？这就需要挖掘、提炼能力，充分比较，形成自我强调、自我强化。能力挖掘方法基于总结、记录、梳理、提炼、定义六个步骤。首先我们需要总结一下企业的能力。认知层面是以策略为核心的认知的总和。我们需要全面总结记录经营者的心路历程和故事，分析企业高层和基层过往的价值范例。对行为进行总结和记录，包括文化、研发、管理、营销等综合方面的典型事例。这些能够展现公司能力的事件和行为，以及它们最终带来的精神和物质价值确认，综合构成了公司过去的能力。标准参考，例如，一个团队通过合作成功赢得了一个大项目。团队协作的机制、精神、服务等能力构成了业务层面的能力标准，可以作为后续业务发展的标杆。其效果将被写入能力挖掘白皮书，成为组织能力的典型案例。

三个半标志来自一个故事。公司早期装修办公室时，一只鸟因为玻璃幕墙找不到窗户，飞了出去。它被困了好几天，有生命危险。有人打算把它埋掉。在楼下的花园里，创始人发现了它，并把它带回家。在他的精心照料下，小鸟真的活了过来，回归了自然。这个故事体现了桑顿半文化，表达了传递爱与自然相结合的精神，是企业价值观的难得呈现。企业主过去的经历和行为记录的总结，那些感人的故事将被视为企业的行为范式，那些革命性的技术创造将被视为企业创新能力的底层参考，那些痛定思痛的收获将重生之旅视为企业精神和信仰的标准。通过回顾记录、梳理、提炼，最终明确企业在认知、文化、研发、管理、营销等方面的能力和优势。这些能力和优势已经深深地植入到每个人的认知中，每个人的自我认同感都会非常强烈，只有有了这种能力，才能真正从组织内部发挥出自己的优势，在市场上形成巨大的企业潜力。

因此，能力挖掘闭关是必不可少的，能力挖掘的内容也需要不断迭代。每季度、每月定期总结和强化能力优势，不仅可以在组织成员中创造价值自我认同，而且如果能进一步强化员工的归属感，把能力变成习惯，把优势变成文化，那么公司将在市场上拥有无限的力量。

5.资源优势

双势战略定义的资源分为企业内部的要素资源和企业外部的品牌资产。资源中的要素资源包括工厂资源、设备资源、财务资源、人才资源、渠道资源、关系资源等要素。是企业的内部资产。品牌资产作为一种特殊资源而存在。这种资源并不存在于企业内部，而是存在于企业外部、市场中、消费者的心理认知中。我们重点说明一下，当品牌处于上升稳定期时，品牌资产可以产生巨大的价值，但当品牌处于下降期时，在消费者心目中形成的认知资产可能会变成负值。资产如诺基亚，在智能手机时代，诺基亚的品牌资产变成了负资产，可能还不如同等规模企业创建的新品牌。摩托罗拉的手机业务虽然后来被联想收购，但基本处于消失的边缘。再比如，如果一个品牌因为质量问题而产生了大范围的负面影响，那么这个品牌的资产可能就无法挽回了，很有可能会直接遭到消费者的抵制。比如早年的三鹿奶粉，只是知名度而已。对于那些持有负面看法的人来说，资产将变得一文不值。我们再来看看安吉人的案例。仅通过品牌授权就获得了巨大的商业收益。仅商标许可年收入就近10亿元。早年，南极人在央视做广告，形成了广泛的知名度。虽然在认可方面没有明确的内容，但并没有产生负面影响。因此，它在电商领域授权了很多品类，从棉服、袜子、家纺、箱包、床垫、洗脚盆、暖宝宝、理发器、卷发器，甚至食品等等，都是戏谑的。称之为南极人能做的一切。我们不想讨论型号问题，而是想解释一下品牌资产。在消费者感知价值方面，南极人依靠南极人品牌本身的知名度来获得巨大的商业收益。

双势战略定义了品牌资产的四个维度，第一是知名度，第二是认知度，第三是声誉，第四是忠诚度。流行意味着人们熟悉它、听说过它、见过它，而上世纪末的大多数品牌都是通过广告建立起来的。认知度意味着人们也能描述品牌的价值信息。比如，说到真本事，他们就知道他们家的饭菜是蒸的，蒸的有营养。例如，当谈到三只松鼠时，我知道它们的坚果很大。什么是声誉？声誉是大家都认同甚至赞扬的东西。例如，当我们提到华为手机时，我们都会想到它是高端国产产品。我们都一致认为他们是中国民族品牌的典范。大家都认可华为的精神。忠诚度是指同一顾客在选择某一类产品时总是购买同一品牌，有较高的复购率，愿意向周围的人推荐，并以消费该品牌为荣，体现出自己的消费偏好和价值观。标签。比如，有些人只穿李宁的衣服，上班、运动、聚会也穿。

品牌资产是企业资源优势中唯一具有乘数效应的变量。其他资源是加权变量，仅具有叠加效应。那么，品牌资产的积累就是一个围绕消费者心智进行营销的过程构建，需要从战略角度进行价值输出，涉及到顶层的战略核心、营销4P要素、以及品牌战略的方方面面。执行。

在资源优势中，工厂资源、设备资源、财务资源、人力资源、渠道资源、关系资源等，双势战略称为要素资源，是战略实施的基本保障，是战略实施的必要条件。执行。除了人力资源和关系资源这两个要素具有一定的不可量化特征外，其他要素都是相对可量化的。既然讲优势、可量化资源，就必须努力在量化指标上取得比较优势，使企业在参与竞争时体现出整体的资源优势。在现有资源有限的情况下，要充分发挥品牌资产和组织能力的优势，调动更多的可量化资源，形成更大的战略潜力，更大程度地保障企业战略的实施，取得超预期的成果。战略成功。

6.资源盘点方法

资源盘查是指企业经营资源中的要素资源和品牌资产的盘查方法。盘点自身资源的目的是为了更加客观地看待企业自身的资源优势或不足，为未来的发展取长补短，充分发挥整体资源优势。一般来说，要素资源的盘查比较简单。主要列出工厂资源、设备资源、财务资源、人才资源、渠道资源、关系资源，并将主要标杆企业与各因素的表现进行比较。的优点和缺点。比较的目的是看我们在基础资源方面与对手相比距离或领先多少，从而知己知彼，心中有数。

盘点品牌资产的方法主要有两种。第一个是盘点过去的广告和促销投入，并与标杆公司的价值进行比较，通过三个因素来定义，一是投入金额，二是广告促销次数，三是是促销传播指数，用于审核品牌过去一年内花费在主动营销活动上的次数。二是查看百度、头条、微博、抖音、小红书等的搜索指数和内容指数变化，都有一定的参考价值。我们可以看看我们的投入是否与受众的搜索指数成正比。通过横向对比竞品、纵向分析投入产出，实现广告行为的宏观数据分析。

我们说品牌资产存在于企业之外，存在于消费者的认知中。盘点品牌资产，需要从知名度、认知度、美誉度、忠诚度等方面进行全面盘点。因此，每年进行定量的消费者调查是非常有必要的。根据消费者对品牌的了解、消费状况、口碑推荐等维度设置封闭式问卷。以网上问卷调查的形式进行分析总结，形成综合分析。品牌资产的客观参考判断，为战略决策的品牌资产评估提供理性的数据支撑。

无论是要素资源还是品牌资产，我们认为都需要客观地用数据从比较的角度来衡量资源优势。运营商可以通过资源库存对照表更加合理、清晰地查看自己所掌握的资源和资源。利用不同资源的权重，最大限度地发挥资源优势，形成参与商业竞争的有力资源保障。

7.如何发挥优势

我们讲企业优势包括资源优势和能力优势。如果把这两种优势比作一辆汽车，那么能力优势就是汽车的发动机，资源优势就是汽车的油箱。能力优势主要影响企业能跑多快，资源优势主要影响企业能跑多远，两者相辅相成，缺一不可。那么，把车开得更快、更远、更稳，就是整体优势的体现。那么，企业如何更好地发挥两大优势呢？我们认为，必须做到以下三个方面：

1.清晰的战略认识。在发挥优势方面，我们特别强调顶层战略的制定，这是发挥优势的抓手。如果出发点错误，一切资源和能力优势都会变成劣势，最终导致适得其反，适得其反。这是我们强调发挥优势最根本的环节，就是根据自身优势把握趋势、制定策略。这是企业运营的核心本源。前面提到，字节跳动以信息找人的战略原则，足以带动如此庞大的用户流量。因此，在发挥优势时，我们最注重发挥战略的认知优势。又如何发挥认知优势？主要基于运营商对业务本质的把握和应用，以及制定清晰的战略核心顶层体系的能力。

2、释放综合能力。有了明确的战略规划，我们需要强化组织各方面能力的优势，在组织内形成共识的战略信念，用使命、愿景和价值观形成企业文化构建，形成统一的制定员工行为准则，运用制度、流程、系统、信息化等手段保证组织高效的协同作战能力，在研发、管理、营销等方面形成钢铁般的能力优势。我们强调，意志是任何工作中产生最大效果的因素。

3、调配各方资源。当战略明确后，配置资源的能力就成为一项重要任务。运营商需要考虑充分调动各种资源，取长补短，在整体要素资源中创造出高势能。当工厂资源、设备资源、财务资源、人才资源、渠道资源、关系资源等因素强力介入，并利用营销推广手段快速积累品牌资产时，基于现有的能力和优势，品牌将驶入发展快车道。我们熟悉的泡泡玛特、完美日记、喜茶、三个半、花西子、叫内等，无论是在传统行业还是在互联网行业，利用资源配置优势都会实现战略规划下的目标。超高速跨越式发展，这个增长是几何倍数，特别是在资本市场，溢价是几十倍甚至上百倍。

基于以上三个方面，我们认为企业需要制定明确的战略，充分发挥自身的能力和优势，配置好各种资源，才能更好地发挥企业的各项优势，实现超高速增长。和发展。今天，我们的商业环境使我们越来越多具有商业领导能力的人能够充分发挥自己的才能，让鹰在天上飞，鱼在浅滩上飞，各种霜天可以自由竞争。