一、商业模式的本质和结构
商业模式是对业务中创造价值、交付价值、支持价值和捕获价值的系统描述。它也是企业与其利益相关者——客户、员工、股东、合作伙伴等之间的交易结构。
商业模型不是一种策略，而是一种分析和描述性的商业工具。当然，商业模式与战略高度相关，因为很多方面都与战略选择相关，但战略往往更注重定位和选择，而商业模式则强调综合思考。
业务模型可以分为四个部分，每个部分又包含子项目，总共有十个要素，如下图1所示。
图1 商业模式四大块十要素
由四个部分组成：
(1)创造价值：产品和服务。
(2) 交付价值：客户细分、营销和销售渠道。
（3）支撑价值：核心资源、合作伙伴、运营管理。
(4)捕捉价值：成本结构、收入结构、资本模型。
下面详细描述每个部分。
2、创造价值
创造价值的核心是公司的产品和服务。创造价值是企业家在思考商业模式时面临的第一个问题。
图2 创造价值
产品包括有形产品和无形产品。有形产品包括手机、电视、手表等，无形产品包括课程、电影、游戏等。服务是满足顾客与顾客互动时的需求，如餐饮、娱乐、文旅、咨询等。服务与产品的区别在于，服务比产品更具定制性和非标准化性，而服务过程本身也是顾客感知价值的过程。当然，产品和服务也在融合，并不总是截然不同的。
企业需要不断测试和调整，打造差异化、有竞争力的产品和服务。有些产品根本不是市场需要的，而是一个错误的概念。也有一些产品，虽然有需求，但门槛太低，同质化太强，企业的竞争优势很快就会消失。
3. 创造价值
商业模式的第二部分是与客户相关的，它由三个要素组成：客户细分、营销和销售渠道。客户细分实际上参与了价值创造过程，因为它与客户价值主张密切相关。具体来说，商业模式中的价值交付可以分为以下三个部分。
图3 交付价值
(1) 客户细分：您的主要目标客户是谁？他们有什么特点？
大多数产品都有自己的特定客户，对于企业来说，这些特定客户构成了细分市场。创业者的资源更加有限，必须有更强的客户细分概念，包括性别、年龄、消费场景、购物方式等，只有对消费者画像有相对清晰的描述，才能制定相应的市场策略和渠道策略。
客户细分也是一个需要验证的假设，而这个假设需要市场不断验证和修正。比如我们做一个产品的时候，我们假设顾客是15岁到30岁的年轻女性，这是一个假设。这个假设是真的吗？您可能需要根据以后的市场测试不断进行修改。但这个假设至少必须有一个后期修正的基础，这样才能不断优化和改进。
(2)营销：如何与目标客户沟通？
营销的本质是与你的目标客户沟通，让他们从认识你到喜欢你，然后产生真正的购买行为。沟通的方式有很多，比如广告、公关、会议、活动、直播等，沟通的主要目的就是把那些目标客户变成你真正的客户。
当然，获客的方式有很多，包括线上和线下。很多互联网创业公司通常都把数字营销作为获取客户的重要手段，因为它确实有几个优点：一是效果上有优势；第二，可以做数据分析；第三，具有相应的成本优势。但未来的营销应该是一个立体的营销过程，用各种手段多方面、多维度地影响你的潜在消费者。
由于各种社交媒体和电子商务的兴起，数字化也使得顾客不仅仅是消费者，他们也是品牌传播者，甚至参与产品的设计。例如，通过大量的消费者行为分析，我们可以知道应该生产什么样的产品。消费者购物后会发朋友圈或留下评论，他们的意见也会塑造品牌形象。
随着抖音、快手等视频网站的崛起，短视频也成为营销的重要渠道。云集、TST、爱坤等社交电商的崛起，将很多曾经的消费者发展成为品牌的传播者和渠道。他们不仅是消费者，也是传播者和分销伙伴。这三者之间的界限正在变得越来越模糊。
（3）销售渠道：如何将你的产品和服务传递给目标客户？
当你影响了这些客户之后，你如何有效地将你的产品和服务传递给你的目标消费者？这就是我们通常所说的渠道和销售的概念。通常的概念是销售有两个渠道，线上和线下。但随着新零售的发展，这个边界变得越来越模糊，从而呈现出“全渠道销售”。
电子商务和传统商店运营之间的界限正在变得越来越模糊，而不是相互取代。许多零售企业开始采用全渠道销售模式，线上线下同时销售。它们是相互补充而不是相互替代。很难说哪个渠道带来了销量。 2016年，马云提出“新零售”概念，提出未来应该是线上线下融合的趋势，线上线下的界限将越来越模糊。前后，阿里巴巴不仅收购了银泰百货、大润发等传统商场超市，还投资了盒马鲜生等新品牌。
为什么说未来线上线下会融合？这是因为消费者所需要的只是通过便捷的渠道获得他们想要的产品和服务。至于是线上还是线下，并不是消费者最关心的话题。什么有效、什么方法好就是好。线上在沟通上有一定的优势，但在消费体验上，线下有独特的优势。服装、食品、礼品等产品非常注重用户体验。只有看到、闻到、摸到之后才会产生购买决定，所以对于这样的行业来说，线下还是很重要的。
4.支撑价值
一个公司要能够为客户创造和传递价值，需要一个完整的支撑价值体系，包括公司的组织体系、运营体系和管理体系。如果说传递价值的是公司的前台，那么支撑价值的就是公司的中后台，主要包括以下三个部分。
图4 支持值图4 支持值
（一）核心资源
对于任何一个企业来说，提供产品和服务并将其交付给目标客户都需要大量的资源来支撑，包括我们常说的资金、技术和人才，以及日益重要的数字化能力。比如大数据、商业智能等，在数字时代变得越来越重要。
企业必须清楚地知道自己的核心资源是什么。经营企业很像打仗。打仗，粮草先行。经营企业还需要盘点自身的资源，比如人才、技术、资金、品牌、渠道等，只有资源和战略相匹配，战略才能得以实现。真正实现了。
数字化对企业核心资源的要求越来越高，这在一定程度上也创造了企业之间的竞争门槛。过去企业还可以“一招制胜”，但现在面临“全方位”竞争，仅靠单一突破很难保持长期竞争优势。这与数字化削弱竞争壁垒有关。
三十年前，由于交通不那么发达，市场高度分散，很多地方都有本土公司。他们只需要拥有一门“绝活”，就能在当地过上好日子。但现在中国基础设施高度发达，数字化填补了信息鸿沟和流通鸿沟，头部效应更加明显。数字化加剧了行业融合，让竞争变得越来越残酷。在很多行业，只有成为某一细分领域的前三名，才能生存。在一些竞争激烈的互联网细分领域，第一名往往是赢家通吃，比如搜索、社交、电商。
（二）合作伙伴
对于任何一个企业来说，无论规模有多大，都很难在其所在的产业链上面面俱到。他们往往占据产业链中的某些关键位置，而将其他位置留给外部合作伙伴。行业内的龙头企业往往是行业标准的制定者，或者是针对消费者的集成商和品牌商。
以手机行业为例。我们常见的手机品牌只是集成商。手机中的大部分零部件不是他们自己生产的，需要通过第三方渠道销售。以苹果手机为例。在手机品牌中自主研发生产的比例较高。主要负责整个产品的设计、中央处理器（CPU）和操作系统（iOS）的研发，以及App Store平台。它是内置的，但手机的其他部分，比如屏幕和电池，是由合作伙伴处理的，App Store 中的数百万个应用程序也是由第三方开发的。手机生产出来后，除了部分在苹果旗舰店销售外，其他手机都需要通过第三方渠道销售。
未来，分工将越来越细，每个行业都将拥有完整的产业链，包括系统集成商、组件制造商、软件开发商。未来的竞争看似是企业之间的竞争，但实际上是企业背后产业链之间的竞争。最终获胜的企业往往代表着整个产业链的胜利。数字化使得组织之间的交易成本越来越低，产业链变得越来越灵活。这将对整个产业链产生很大的影响。以前可能是企业之间的合作，但现在很可能是很多企业和个人围绕一个生态层面的平台进行合作。对于行业龙头来说，需要有搭建平台、整合资源的能力。思维方式也需要从以前的竞争转变为协作、共荣、共生。
（三）运营管理
有了资源和合作伙伴，企业还需要运营和管理来生产这些产品并将其交付给消费者。这个过程比较全面，涉及组织、人才、流程、制度等，也与企业文化密切相关。
很多企业的战略很好，但执行起来完全不正常。除了资源错配之外，运营管理也存在问题。即使公司的愿景和战略非常明确，产品和服务再好，资金和人才充足，但如果运营管理不到位，也很难发挥作用。华为为何如此强大？我们看到的是它拥有非常好的产品和非常能“战斗”的团队，但很少有人知道其背后有非常成熟的操作系统、组织架构和激励体系。我觉得这是华为最有价值的地方，也是最值得学习的地方，但遗憾的是，很多人想学也学不到。为什么？因为这实际上是一个企业综合能力的体现，需要多年的积累。事实上，企业比较容易模仿的就是它的所谓战略，或者说模式。大家都能理解。更难模仿的是其战略所依赖的产品和服务。最难模仿的是组织能力和运营管理，不是一朝一夕形成的，也不是很快就能建立起来的。需要不断的修养、内化，转化为自己的能力。所谓“海底捞学不来”，就是说这个能力你学不来。管理者在设计商业模式时，必须充分考虑互联网新技术对整个公司的产品、系统、流程、文化、管理的影响。只有这样，战略、组织、文化、领导才能相匹配。
5. 获取价值
图5 获取价值
（一）成本结构及收入来源
企业完成一系列经营活动后，必然会产生一部分成本和一部分收入。收入减去成本就是利润，即企业获得的价值。除了利润之外，企业还必须考虑资金周转和资本回报率，以及如何利用债务、股权等资本杠杆推动企业快速发展。企业都喜欢追求高毛利，但高毛利并不意味着高回报。以奢侈品为例。各奢侈品的毛利率都比较高。但由于奢侈品消费人群有限，产品销量有限，加上各种租金和广告费用较高，因此总净利润不高，且商品销售周期相对较长，且资本回报率也很低。强调性价比的商业模式往往有较好的资本回报，如优衣库、宜家、Zara、HM、小米、名创优品等。这主要有两个原因：一方面，高性价比会让企业拥有更广泛的消费人群，因此这些企业的规模远大于生产高端、精密产品的企业；另一方面，运营效率的优势比设计创新、技术创新更容易积累，更容易实现规模效应。
（二）资本模式
另一个是资本杠杆。有些企业通过借贷融资，前期现金流良好。通过早期投资，它们实现了更快的扩张，其成长效率高于利用自有资金发展的传统企业。例如，同行业有两家公司，年销售额均为30亿元，利润率为20%，年利润为6亿元。如果A公司上市，按照目前中国资本市场30倍的平均市盈率（PE）计算，利润6亿元，公司市值约为180亿元。如果这家公司向市场放弃20%的股份，可以筹集现金36亿元，相当于A公司年利润的6倍。如果将从资本市场筹集的资金用于研发、品牌、渠道，都会比完全依靠自有资金的B公司，发展快很多，而且上市还能带来品牌商誉，吸引优秀人才。数字化时代，企业还必须利用好资本聚集创新创业人才，让这些外在的创新创业“基因”驱动组织的数字化转型。这与公司的组织变革有很大关系，要求公司成为一个鼓励创新创业的开放平台，这也将使组织更加灵活，发展更快。
