很多朋友比较关心微信发红包转账都弄不了怎么办(微信为什么红包和转账的钱收不了)。本文就带大家来看看微信发红包转账都弄不了怎么办(微信为什么红包和转账的钱收不了)。
关于红包为什么不能转账、微信红包为什么不支持提现，网上有很多知识。还有很多人回答了为什么红包不能转账的问题。百科为大家整理了这方面的知识。让我们来看看。起来看看吧！
本文内容概述： 1.为什么红包无法转入账户？
转账红包为何不到小编介绍：从微信提现功能开始，很多平台都有提现功能。这个功能对于很多人来说简直是个好消息，可以解决一些手动错误发送的消息；但我们发现微信的红包并没有提现功能。为什么是这样？本文作者分享了他对于微信红包为什么不支持提现的思考。我们一起来了解一下吧。
前两天看到群里有朋友问大家为什么微信红包不支持提现。大家踊跃发言；有人说，红包就相当于礼物，礼物送给别人后没有理由退回。有人说这个需求没有什么价值。有人说可能存在资金流动等问题。
这不是我想要的答案，所以我回复了一个答案；这是我的回复：
1）什么是红包？它本质上是一种社交礼物。赠予他人的礼物没有理由收回。可能的情况是：
这似乎是一个大众的需求。毕竟每个人都可能会犯错误，但频率较低，并不是严格需要的。
2）价值是多少？
对于用户来说：解决了部分人在某些场景下的小问题；对于产品来说：满足这些用户的需求；对于平台来说：没有太大的价值。 3）费用是多少？
对于用户：有些人可能会利用该规则恶意返红包，影响其他人的体验，甚至有的人可能会利用该机制进行诈骗；对于产品来说：不仅需要考虑提现的成本，还需要考虑已发送的金额和已扣除的金额。手续费、附加功能处理等；对于平台来说：技术成本、运营成本、客服成本等等，路上还存在很多问题。综合起来，用户有一定的需求，但整体实施的成本却远远大于价值。如果我们不这样做的话，就不会有什么大问题。
转账也存在类似问题。更好的办法是事前增加防错措施，事后通过异常程序具体情况解决，而不是可能为了照顾1%的人而牺牲99%的人。
我的答案正确吗？不必要。可能不是因为这些原因。我在这里只是胡说八道。我想和大家讨论的是一种思维方式。
当你面临一些产品决策的时候，你的决策依据是什么，比如判断这个功能是否应该实现，比如分析为什么XX功能应该做，分析为什么XX功能不应该做？
您如何看待和判断？您的思考过程和决策依据是什么？这些才是重要的事情，而不是答案本身。
说一下我当时是怎么看待这个问题的。主要分为两部分。一部分是如何评估，另一部分是为什么这个看似费力的评估是必要的。
1、如何评估需求以及是否做？这一点怎么强调都不为过。我理解的产品流程就是先做正确的事，然后再做正确的事。
具体来说，我们首先判断我们是否应该做，然后评估我们是否可以做，最后如何做，如何做好，而不是仅仅说我们要做XXX，一，二，三，XXX，巴拉巴拉。
如何评价可以通过以下几个方面来进行：
当需求确立，价值大于成本的时候，就可以考虑去做，然后根据产品定位和时机综合判断是否做。下面我们逐一看看。
1、需求、价值、成本主要考虑的其实就是这三个方面，需求本身，做起来的价值，以及实现的成本。
1）需求
产品的出发点是用户及其需求。是我们要为用户解决什么问题，而不是仅仅拍拍我们有什么资源、做了什么。你可以使用它。
具体来说：
用户、场景、需求：即我们到底要解决谁的问题，在什么场景下要解决什么问题？
这些问题越现实、越明确，成功的可能性就越高。
海量、高频、刚需：会影响多少人、频率是多少、是否是刚需？
这些东西决定了产品解决问题的影响范围及其价值。只要满足2个条件，就有机会。如果满足1个条件就可以了。如果你没有利用其中任何一个，你真的需要仔细考虑一下。
需求流程与一致性：需求满足过程中我们要解决的问题与产品的核心价值是否一致？
产品的核心价值在于解决用户问题的路径。那么，我们目前要解决的问题是不是就在这条主路上呢？
比如，作为打车平台，我们是否应该制作一些小游戏，供用户在车里无聊时玩？用户的核心路径是打车。我们应该这样做吗？
只有当需求存在的时候，我们才有可能谈论下面的事情。不然就没必要说话了。下一步是评估价值和成本。
2）价值和成本
价值是做这件事的预期收益，成本是我们做这件事需要付出的代价。
价值
价值可能有多种类型。我关注的维度是：用户价值、产品价值、商业价值、竞争价值。
用户价值很好理解，就是做这个事情对用户有什么价值，可以前后对比一下。
例如，在问题解决之前用户做了什么？问题解决后的表现如何？它是否更有效或更好地解决？例如，在上面的打车案例中，在创建小游戏之前，用户在车上的时间是如何度过的？与此解决方案相比，迷你游戏的效率如何？
产品价值是指这个事情对产品有什么价值，对产品的核心价值有什么影响，可以体现在哪些数据指标上？
比如上面提到的打车，做小游戏给产品的核心价值就是，打车的价值是什么？哪些数据指标将得到改善？
商业价值是对其他业务的一些影响，以及对整体业务目标和商业目标会产生什么影响。
例如，如果新用户免收广告费，很可能会提高用户留存率，但会影响广告收入。我们应该这样做吗？
竞争价值是指从竞争的角度来看，会产生什么影响？它可以增强我们的竞争优势吗？毕竟，我们所处的市场除了我们之外还有其他参与者。
根据这些维度，我们会对是否做某件事做一些基本的判断，然后再看成本。
3）成本
事实上，有很多很多的成本。我们通常可能只看到价值而忽略了很多成本。
例如，产品说让我们建立一个相册功能。用户可以上传图片，装饰自己的主页，其他人也可以看到。它还可以促进一些社交互动，这很好。
这就是上传图片所需的全部内容吗？当然不是，还有很多事情要做，比如如何引导用户上传？我需要检查上传的图片吗？审核时出现问题的图片如何处理？对于不断上传非法图片的账户该怎么办？用户更换失败后投诉如何处理？部分时段不支持换图怎么办？ ETC…
这些都是需要考虑的潜在成本，而不是只看到价值而不考虑成本。
具体来说，潜在成本有以下几种类型：
用户成本：对用户本身会产生什么影响，对其他用户和其他角色会产生什么影响？
产品成本：会对产品的核心功能和其他业务产生负面影响吗？
竞争成本：会对竞争产生什么影响？市场会不会只是培育出来，然后就被别人抢走了？
还有刚才提到的技术成本、运营成本、推广成本、风险等等，这些都是需要考虑的。
只有当我们判断这件事情的价值大于成本，或者至少未来价值会大于成本时，才能进一步讨论这件事情。
如果需求成立，价值大于成本，你可以考虑去做，但并不一定意味着满足这些条件你就会去做。您还需要考虑产品定位和时机等因素。
2、综合考虑产品定位和时机。千团大战期间，很多团购公司开始卖货，卖各种商品，比如化妆品、服装、红酒等，商品的团购卖得更好。看来需求成立了，价值大于成本，是不是应该做呢？
现在我们已经看到了结果。至此，千团大战只剩下美团和大众点评了，而且已经合并了。
美团外卖联合创始人沉鹏在接受采访时表示：
美团成立大约一年后，王兴在内部明确表示，——美团要做本地生活服务的主导电商，而不是团购。团购商品再好，也不是美团的主营业务。
这是美团当时的决策依据，也是导致美团获胜的众多因素中的关键因素。
产品定位决定了产品是什么、不是什么。这是我们决策的重要依据。
即使符合产品定位，你还是要考虑时机，是不是现阶段最重要的东西，是不是现阶段最有价值的东西。
在《产品幕后》中，老婆分享了一个网易云音乐的案例。是否实现相册收藏的功能一开始并没有实现。后来我再考虑，又实现了这个功能。这是基于产品阶段和时序考虑。
综上所述，用户需求确定，价值大于成本，决定是否考虑做，然后结合产品定位和现阶段目标来判断做还是不做。
2、为什么要评价？有些人可能觉得这样评价很麻烦。确实如此，但你不需要以这种方式评估一切。只需多考虑一些主要的职能决策即可。
这背后的逻辑其实是我们的时间、精力、资源都是有限的。如果你做了A，你就不能做B。我们要做的就是做价值最大的事情。是捡了芝麻丢了西瓜，还是捡了西瓜丢了？对于芝麻来说，主要看你的判断能力。
许多要求本身可能不值得做。例如，如果一个版本有20 个需求，那么其中有多少是真正有价值的？
很多需求本身就是伪需求，尤其当需求的发起者不是用户时。伪需求本身脱离了场景、脱离了用户，不会创造多少价值。
有些需求可能存在，但是解决了还有价值吗？你是否遇到过一些不痛不痒、可做不可做的需求？
有些需求可能很有价值，但可能价值小、成本高，导致总体ROI（投入产出比）为负。这样的需求其实有很多，需要我们仔细考虑。
即使需求具有正的投资回报率（投入产出比），时间和资源也是有限的。哪一项最重要？哪个先做，哪个最后做？
经过这么多层筛选，其实值得做的需求并不多。更何况，只有接起来才能分辨出是芝麻还是西瓜。我想做的就是先锻炼一下辨别是芝麻还是西瓜的能力。然后拿起西瓜，撒上芝麻。
于军老师PM12有这篇文章：
决定不做什么往往比决定做什么更重要。
这是一个产品经理非常重要的能力之一，互相鼓励。
最后，我们简单总结一下全文：
大前提：需求既定，价值大于成本；需求：用户场景需求，是否需要海量高频，需求的全流程、一致性；价值：用户价值、产品价值、商业价值、竞争价值；成本：用户成本、产品成本、竞争成本、技术成本、运营成本、推广成本、风险、机会成本等；小前提：符合产品定位，适合现阶段。如果你同时满足了大前提和小前提，你就满足了是否应该做的条件。至于能不能做、怎么做、如何做好，我稍后会写相应的文章。
本来想写朋友圈的案例，但是文章太长，就没有写。让我们将其视为交互式反思。欢迎大家留言，一起讨论。
QA：朋友圈是微信一个非常重要、热门、高频的功能。为什么不把朋友圈放在底部标签上呢？
以上就是本文的主要内容。欢迎指正、建议、建议……
#专栏作家#王家鸻，公众号：产品经理从0到1，人人都是产品经理专栏作家。我喜欢网球和自行车产品。我目前正在产品的道路上奔跑。产品化还有很长的路要走。让我们一起鼓励你吧。
本文最初发表于人人都是产品经理。未经许可禁止转载
题图来自unsplash，基于CC0协议
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