对市场部有什么问题和建议吗？
1、多品类产品分工没有明确的战略思路和营销发展方向；
2、营销中心组织架构和权责关系不合理；
3、没有营销分解计划和分层目标达成计划；
4、营销区域太小、太集中；
5、销售管理流程体系较为粗糙，销售标准化体系不完善；
6、销售人员薪酬、销售提成模式、绩效管理模式不合理。
解决方案个人建议：
1、企业应从战略规划的方向出发，重新梳理和确立各业务单元的营销发展方向，除了渠道拓展、分销管理等，以及外贸营销线上线下渠道的建设，拥抱互联网，构建哑铃型运营架构，突出营销和研发功能；
2、根据营销战略，建立营销部门架构、部门及岗位职责，做到权责对等、人岗匹配、因岗分配；
3、纳入营销目标管理体系，分解目标并实现目标计划，进行分层考核，并将考核结果运用到部门和员工的培训、轮岗、薪酬激励和职业发展规划中；
4、建立营销标准管理，此外还有售前、售中、售后服务管理、标准词汇、电子邮件回复沟通模板///等沟通工具；
5.除了线上线下推广外，还应制定营销推广策略和预算，并进行统计分析；
6、根据岗位胜任力模型对销售人员的能力进行差距分析，针对差距制定培训和有效性验证计划；
7、通过团队培训、户外拓展、合理设计营销薪酬激励、文化熏陶等方式打造营销团队士气；
8、内部建立“以客户为中心”的服务经营理念，流程和制度的重点要“以客户为中心”，防止所有员工都必须具备这种服务经营理念；
9、后期要改革营销薪酬福利机制和绩效考核机制，确保薪酬激励性、竞争性、平等性、公平性。
作为业务部门或分公司的负责人，如何与老板签订绩效提成方案？
如果你可以更多地评价我自己，我是否应该更多地评价公司？
作为分公司的负责人，在和你的领导谈签业绩之前
简单的方法就是亲自感受一下自己的表现并得出一个数字；
或者说怎么签名！
衡量绩效的方法
1、同比改善。对于成长型市场，根据您的个人经验，同比改善肯定是成比例的。这个比例可能不是直觉，也可能是领导力要求；
2、成本消耗返还方式。这种方法也非常适合您的公司。如果您的公司有较大的预算投资，那么更适合的市场是那些新市场较多的市场。公司的投资基于这个市场。回报率也可以根据市场来计算。回报率稍后称为周转目标；这个营业额目标可以有一个最低保障和奖励目标；
3、面谈方式，通过走访客户和员工，听取他们的意见和期望，最终达成绩效目标；
4、公司领导期望值法。这种方法通常用于小公司、新市场、历史数据不完整的情况。领导者依靠自己的直觉来设定目标。这个目标总是偏高，有时红细胞会积累；
5、竞品主动对标法。推荐使用此方法。它需要你对竞品有一定的了解。不仅你要明白，还要让你的领导和下属明白。否则，他们不会认出你。你不可能不执行它；
6、人口统计方式，公司根据其GPRS定位的市场计算出目标消费群体，然后根据邻近广告和渠道覆盖情况计算出客户数量。这种方式比较适合大公司，比如滴滴、支付宝、华为。他们拥有更具体的市场数据，但他们有能力完全掌控市场。看来小公司是没有办法领先的。这种安慰、鼓励下属的方法并不适合实际运用。
通过下面的一种方法，或者多种偏重文科的方法，当你提出一个绩效目标并且你自己比较清楚之后，和老板谈起来就很容易了。即使你说得太低，老板也会服气！
你为什么不签名呢？
是的，就支行而言，领导有以下指标：
1、出厂值是销量和销量两个基本指标。
2、价值，即团队管理、市场客户数量、品牌建设等。
正是根据这些指标，你必须谈论什么是重要的，什么是你非常关心的，什么是奖金
1、安装配额比例法，即固定设定比例系数，想干多少就干多少；
2、弹性比例法，就是做的越少，比例就越高；
3、定额分项目标法。例如，如果您制定了更多的业务目标，则会给予您固定的奖励金额；
4、利润分享方式。例如，如果你能够实现某个目标，你可以享受公司扣除费用后的股息；
5、股份奖励，可以通过让目标公司给你一些股份或者让你低价购买一定的股份等方式来实现。
还有很多其他的方法，不感兴趣的话可以看一下。只要你能取得好成绩，当然会得到奖励。不管你想做什么，都可以和你的领导说！
后来我想起一件事：谈绩效的时候一定要做好充分的准备，要有主动性和耐心去弄清楚自己想要什么！
希望这对您有帮助！